構(gòu)建集團(tuán)合力，尋求更大發(fā)展

——寫(xiě)在集團(tuán)20周年之際

集團(tuán)公司副總經(jīng)理 高明

        2008年是集團(tuán)成立20周年，對(duì)于一個(gè)人來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)進(jìn)入青年未幾的年齡，是一個(gè)血?dú)夥絼偟哪挲g。對(duì)于一個(gè)企業(yè)，卻已是幾經(jīng)沉浮。這個(gè)時(shí)候進(jìn)行總結(jié)，對(duì)于建設(shè)百年北洋意義重大。

　　北洋歷史上最主要的產(chǎn)品方向，分別是通訊、節(jié)能照明、來(lái)料加工、PCB加工、專用打印機(jī)/熱打印頭等。到目前為止，通訊和節(jié)能照明幾近消亡，來(lái)料加工企業(yè)幾經(jīng)興亡，現(xiàn)存的也正在飽受經(jīng)營(yíng)成本升高、人民幣升值、合作起伏等外部因素影響，每個(gè)企業(yè)情況各異，其中專用打印機(jī)/熱打印頭這個(gè)方向的發(fā)展趨勢(shì)非常樂(lè)觀。

　　基于以上對(duì)北洋發(fā)展史的認(rèn)識(shí)，以及建設(shè)百年北洋和加速集團(tuán)發(fā)展的需要，對(duì)于今后的發(fā)展提出以下四點(diǎn)建議：

   一、盡快確定行業(yè)發(fā)展方向，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)合力

　　為了實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)和客戶資源的積累，并進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)資源的互補(bǔ)和共享，以加速公司的發(fā)展，我們需要從市場(chǎng)和技術(shù)兩個(gè)范疇來(lái)綜合考慮和確定集團(tuán)的行業(yè)發(fā)展方向。

　　首先要從市場(chǎng)范疇確定公司的行業(yè)發(fā)展方向。北洋是一家“電子類企業(yè)”，這是技術(shù)范疇的分類。然而從市場(chǎng)的角度來(lái)看，電子類企業(yè)的對(duì)象則覆蓋現(xiàn)有國(guó)民經(jīng)濟(jì)的許多個(gè)領(lǐng)域。如果一個(gè)企業(yè)的發(fā)展面向許多個(gè)領(lǐng)域，企業(yè)所擁有的資源無(wú)法集中投放，將首先導(dǎo)致市場(chǎng)，其次是技術(shù)以及其它方面的發(fā)展壓力過(guò)大。

　　反觀威高集團(tuán)，其銷售收入在2006年是14億元，到2007年則近30億元，翻番增長(zhǎng)，這樣高速的增長(zhǎng)，很重要的一個(gè)原因就是它的主業(yè)一直都集中在醫(yī)藥領(lǐng)域。這是一個(gè)巨大的市場(chǎng)，可以滿足很多企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)快速發(fā)展的空間需求。而正是這樣一個(gè)既有/潛在市場(chǎng)，一旦進(jìn)入，就可以不斷積累客戶等各方面的資源，可以以較低的市場(chǎng)運(yùn)作邊際成本，充分挖掘渠道潛力，源源不斷地拓展本領(lǐng)域內(nèi)的其他產(chǎn)品市場(chǎng)。威高從一次性注射器，先后發(fā)展了心臟介入、血液儲(chǔ)存、骨科植入以及數(shù)字機(jī)電一體化醫(yī)療器械等醫(yī)用產(chǎn)品，在這個(gè)過(guò)程中，它的客戶、技術(shù)、人力等主要資源一以貫之，得到了堅(jiān)實(shí)的積累。

　　而我們現(xiàn)在面臨的第一個(gè)問(wèn)題就是沒(méi)有確定主要發(fā)展的核心行業(yè)，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)沒(méi)有形成合力，未能共同開(kāi)發(fā)、開(kāi)拓一個(gè)市場(chǎng)，不能利用滾雪球的效應(yīng)，充分挖掘并滿足已有客戶的潛在需求。

　　然后是再?gòu)募夹g(shù)的范疇確定公司的行業(yè)發(fā)展方向。相對(duì)于市場(chǎng)的開(kāi)拓和積累而言，技術(shù)開(kāi)發(fā)和積累更容易自我掌控。基于公司目前的實(shí)際情況，我們需要在集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，第一首選是條碼自動(dòng)化/商業(yè)零售渠道，即我們常說(shuō)的專用打印方向，圍繞新北洋這個(gè)核心企業(yè)，嘗試以讓其它企業(yè)開(kāi)展專用于該領(lǐng)域的配套或補(bǔ)充業(yè)務(wù)，比如條碼掃描設(shè)備等，承擔(dān)一些新北洋力不能及的工作，進(jìn)一步挖掘該渠道的深度價(jià)值，增加整個(gè)集團(tuán)在該行業(yè)的合力。第二個(gè)方向，應(yīng)該在集團(tuán)技術(shù)中心和其它分子公司已有的產(chǎn)品方向中，優(yōu)選可以進(jìn)入的行業(yè)。集團(tuán)的RFID產(chǎn)品和新北洋的專用打印產(chǎn)品從大類上劃分同屬于自動(dòng)識(shí)別行業(yè)的范疇，所以盡管現(xiàn)在RFID的應(yīng)用市場(chǎng)尚未大規(guī)模啟動(dòng)，但從整體和長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展而言，是必須加大投入的一個(gè)產(chǎn)品方向。而集團(tuán)的光纖傳感器產(chǎn)品屬于傳感器行業(yè)，我們?cè)谠擃I(lǐng)域基本上沒(méi)有市場(chǎng)和技術(shù)方面的積累，如何發(fā)展還需要進(jìn)一步調(diào)研。第三個(gè)方向，我們能否對(duì)現(xiàn)有的行業(yè)市場(chǎng)進(jìn)行歸納總結(jié)，尋找新的發(fā)展方向？比如來(lái)料加工企業(yè)，能否市場(chǎng)上找到共性，或者技術(shù)上向更深一層探討，找到共性，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)資源的共享和互補(bǔ)，并進(jìn)一步提升加工業(yè)務(wù)的渠道掌控力量和技術(shù)含量。

　　二、在技術(shù)的發(fā)展方面要充分利用外部資源，借助外腦和外力

　　一個(gè)企業(yè)純粹靠自身積累技術(shù)周期很長(zhǎng)，比如北洋熱打印頭、專用打印技術(shù)的積累，用了近20年的時(shí)間才發(fā)展到目前的水平。如果基于首先確定行業(yè)，并且市場(chǎng)先行的思路，必須加快技術(shù)發(fā)展速度，完全依靠自身的技術(shù)積累很多時(shí)候必然累及市場(chǎng)。

　　反觀威高集團(tuán)，自主技術(shù)開(kāi)發(fā)力量薄弱人所共知，然而在市場(chǎng)上仍具備強(qiáng)大的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，得益于其對(duì)企業(yè)外部資源強(qiáng)大的整合能力。

　　購(gòu)買相對(duì)成熟的技術(shù)，其成本相對(duì)自主開(kāi)發(fā)而言可能并不高，企業(yè)若要自己研發(fā)，需選拔和培養(yǎng)一大批技術(shù)人才，一方面人才培養(yǎng)成本很高，另一方面時(shí)間成本也很高，機(jī)會(huì)成本的損失很大。如果有確定的市場(chǎng)發(fā)展方向，并且自身技術(shù)的發(fā)展滯后于市場(chǎng)，縮短開(kāi)發(fā)周期的最佳途徑是購(gòu)買技術(shù)，或借助于外力進(jìn)行開(kāi)發(fā)。層次越高的技術(shù)越是如此，一個(gè)企業(yè)如果聘請(qǐng)幾個(gè)博士層次的技術(shù)人員，成本是很高的，而大中專院校則幾乎是零成本擁有很多博士、碩士等高水平的技術(shù)資源，這對(duì)于開(kāi)發(fā)高層次產(chǎn)品來(lái)說(shuō)這是非常重要的。

　　在具體的操作層面，可以采取以下措施：在購(gòu)買技術(shù)或進(jìn)行技術(shù)合作時(shí)，充分考慮后續(xù)的改進(jìn)、升級(jí)等，建議以技術(shù)入股或設(shè)立聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室等形式為主，對(duì)于比較重要的產(chǎn)品、技術(shù)方向尤其如此，而不能輕易采用一次性購(gòu)買的形式；完全依靠合作方也是不可取的，在購(gòu)買技術(shù)的同時(shí)要加強(qiáng)自身技術(shù)人才的培養(yǎng)，企業(yè)的自身持續(xù)創(chuàng)新是保證一個(gè)產(chǎn)品線長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的必要條件。

　　個(gè)人認(rèn)為，在市場(chǎng)先行的策略下，技術(shù)買入的方式是可取的，尤其是高層次的產(chǎn)品。市場(chǎng)不確定的時(shí)候，先代理銷售，先積累市場(chǎng)、應(yīng)用技術(shù)等，然后再圖產(chǎn)品技術(shù)買入或者自行開(kāi)發(fā)也是一條穩(wěn)妥的發(fā)展途徑。

　　三、構(gòu)建集團(tuán)團(tuán)隊(duì)合力，強(qiáng)化管理，減少內(nèi)部學(xué)習(xí)曲線，加速發(fā)展

　　一個(gè)集團(tuán)，可以是松散的，也可以緊密。最松散的，如三菱各企業(yè)，幾乎沒(méi)有關(guān)系，只有領(lǐng)導(dǎo)人之間的個(gè)人關(guān)系和三菱銀行這樣一個(gè)金融樞紐；緊密型的，像GE等都是很好的案例。當(dāng)前的北洋集團(tuán)，更多接近一個(gè)松散的集團(tuán)，集團(tuán)對(duì)于下屬企業(yè)約束力不足，也沒(méi)有太多的支持，集團(tuán)公司現(xiàn)行職能更多定位于單向管理和投資獲取回報(bào)。集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)范方面，比如可以考慮在集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一招聘和入職/薪酬制度，統(tǒng)一對(duì)外宣傳，統(tǒng)一申報(bào)項(xiàng)目，統(tǒng)一質(zhì)量體系，統(tǒng)一開(kāi)發(fā)流程，統(tǒng)一文檔管理等等，首先就可以針對(duì)上面這些方面的模板、文檔規(guī)范、制度統(tǒng)一，而支持就是針對(duì)上述這些方面進(jìn)行培訓(xùn)、交流和規(guī)范。

　　作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的三大主要工作，市場(chǎng)、開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)都需要積累過(guò)程才能達(dá)到充分磨合、流暢運(yùn)行的境界。而如果每一個(gè)企業(yè)都從零積累，勢(shì)必造成時(shí)間、人力等方面的浪費(fèi)，效率和產(chǎn)出的提升則需要付出更高的成本。而原先已經(jīng)達(dá)到較高水平的企業(yè)能否共享優(yōu)勢(shì)，從經(jīng)驗(yàn)、渠道、過(guò)程等方面進(jìn)行輔助和輔導(dǎo)，使得其他企業(yè)快速成長(zhǎng)，是集團(tuán)是否真正形成合力的重要標(biāo)志。只有強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部的相互交流，共享知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，縮短發(fā)展過(guò)程中的學(xué)習(xí)曲線，集團(tuán)各企業(yè)才能真正地作為團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，才能發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合力，才能相互助力加速發(fā)展。

　　構(gòu)建企業(yè)合力，需要更高層次的決策。我們可以從幾個(gè)方面入手：

　　1.企業(yè)宣傳統(tǒng)一形象，包括招聘等人力資源政策等。

　　2.技術(shù)、生產(chǎn)、市場(chǎng)三大環(huán)節(jié)，包括財(cái)務(wù)、人力資源等方面都要進(jìn)行充分、深入的交流。交流首先要從總經(jīng)理級(jí)開(kāi)始入手，只有這樣才能上行下效。

　　3.加速核心隊(duì)伍的培養(yǎng)，企業(yè)間代為培養(yǎng)和交流。

　　如何構(gòu)建集團(tuán)合力，是一個(gè)非常龐大的問(wèn)題，首先是思想問(wèn)題，其次才是執(zhí)行問(wèn)題。很多成功的集團(tuán)公司都擁有自己的俱樂(lè)部和培訓(xùn)學(xué)院，首先統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)，提高契合度，加深彼此之間的溝通和理解，再逐步實(shí)現(xiàn)工作流程和標(biāo)準(zhǔn)的對(duì)接。

　　四、人是生產(chǎn)力第一位的因素，借助外力構(gòu)建人文企業(yè)

　　只有高素質(zhì)的隊(duì)伍，才能有高產(chǎn)出的企業(yè)。人是第一生產(chǎn)力，尤其是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)、核心技術(shù)人才和市場(chǎng)、管理骨干。

　　首先，構(gòu)建核心和管理團(tuán)隊(duì)是否都要內(nèi)部培養(yǎng)？當(dāng)前，集團(tuán)及下屬各公司副總經(jīng)理級(jí)以上都是內(nèi)部培養(yǎng)提拔，應(yīng)該說(shuō)這樣有很多好處，但是也存在很多問(wèn)題。實(shí)際上，我們也可以考慮借助外力，為我所用。比如威高從哈工大聘請(qǐng)了高級(jí)管理人員，其負(fù)責(zé)申報(bào)項(xiàng)目的總經(jīng)理助理也是從外面聘請(qǐng)來(lái)的，而某些產(chǎn)品線的整個(gè)研發(fā)、銷售團(tuán)隊(duì)則是成建制外部聘請(qǐng)的。諸多案例已經(jīng)說(shuō)明核心和管理團(tuán)隊(duì)的重要性，企業(yè)要為人才提供必要的保障，這樣才做好了借助外力的第一步。我們是否也可以進(jìn)行外聘這方面的嘗試？

　　當(dāng)然外聘高級(jí)管理和技術(shù)人才也需要巨大的成本，但加大投入是為了更好地持續(xù)發(fā)展，我們要正確認(rèn)識(shí)短期利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)系。必須能夠拿出有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，才能有大的產(chǎn)出。我們當(dāng)前聘用高水平的人才，薪酬問(wèn)題可能是一個(gè)門檻。我們不可能僅僅說(shuō)這是一個(gè)機(jī)會(huì)、一個(gè)機(jī)遇，將來(lái)如果發(fā)展好了，如何如何，單是這樣是缺乏吸引力的。畢竟高級(jí)人才一般都面臨著很多機(jī)會(huì)。另外，創(chuàng)業(yè)都有風(fēng)險(xiǎn)，如果他創(chuàng)業(yè)不成，反而不如選擇其它的途徑，這也是當(dāng)事人必然會(huì)考慮到的。對(duì)待這個(gè)問(wèn)題，我們必須考慮到每個(gè)人的商業(yè)價(jià)值，還要考慮到他在外部市場(chǎng)上的價(jià)格，而不能僅僅以公司內(nèi)部的薪酬制度為標(biāo)準(zhǔn)確定外聘高級(jí)人才的薪酬。除了借助外力之外，集團(tuán)內(nèi)交流也很重要，針對(duì)調(diào)動(dòng)人員也應(yīng)該參照商業(yè)價(jià)值和市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行綜合考慮，這樣才能鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。

　　其次，我們要從離職員工的情況入手進(jìn)行分析。只有穩(wěn)定的隊(duì)伍，高昂的士氣才能真正帶來(lái)持續(xù)的生產(chǎn)力提升。然而，公司近年來(lái)人才流失的情況相當(dāng)嚴(yán)重，以至于有人戲稱我們是電子行業(yè)的“黃埔軍校”。相當(dāng)比例的人員離職是由于公司達(dá)不到員工的期望值，比如人文關(guān)懷不夠、獎(jiǎng)金的承諾未能兌現(xiàn)、發(fā)展空間有限等因素。集團(tuán)及每個(gè)下屬企業(yè)的實(shí)際情況不同，無(wú)法統(tǒng)一要求薪酬如何等等，但是還有事業(yè)留人、文化留人、感情留人等很多方面，我們?nèi)匀挥泻芏嗫梢耘Ω倪M(jìn)的空間。

　　回顧集團(tuán)20年發(fā)展的歷程，回顧我們?nèi)〉玫某煽?jī)和成功的經(jīng)驗(yàn)，在認(rèn)真分析當(dāng)前形勢(shì)的基礎(chǔ)上展望未來(lái)，我相信，通過(guò)確定公司核心的行業(yè)發(fā)展方向，調(diào)整集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，整合企業(yè)外部和內(nèi)部的各項(xiàng)優(yōu)勢(shì)資源，在做好自主開(kāi)發(fā)、內(nèi)部培養(yǎng)的基礎(chǔ)上，大膽引進(jìn)技術(shù)、引進(jìn)人才，我們將取得更大的成就和更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。